15 Jahre Nextwork – und 15 Erkenntnisse als Unternehmer

Kaum zu glauben: Heute ist Nextwork 15 Jahre alt. Heute vor 15 Jahren fing die Reise an. Ich dachte, ich schreib dazu mal bisschen was auf; erst war es eine Chronologie, dann habe ich mich gefragt: Was waren eigentlich die Erkenntnisse? Herausgekommen ist dann ein langer Text (21.776 Zeichen); ein kleines Manifest – und mein bisher persönlichster Blogartikel. 

1. Fast fertig: gibt’s nicht

Ich habe mit 15 eine Ausbildung zum Informationselektroniker gemacht. Eine meiner Aufgaben: Drucker reparieren. Ich hatte teilweise bis zu zwanzig Drucker in meiner Werkstatt stehen und bin den ganzen Tag von einem zum anderen gesprungen und hab an den Sachen rumgeschraubt. Und immer wenn mein Lehrmeister gefragt hat, wie weit ich mit einem Gerät bin, hab ich gerufen, »Fast fertig!« Da ist er aus der Haut gefahren und hat mir gesagt: »Entweder es ist fertig, oder es ist nicht fertig. Fast fertig, das gibt’s nicht.« Das hab ich mein Lebtag nicht vergessen, und es hilft in erstaunlich vielen Situationen, sich präzise auszudrücken und kleine Hohlräume und Ausflüchte zu enttarnen. Den Spruch bring ich z.B. bis heute, wenn meine Söhne mir erzählen, sie wären »fast fertig« mit ihren Hausaufgaben; oder Designer, die die Angewohnheit haben, ihre Dateien als »final« zu bezeichnen, obwohl sie natürlich noch lange nicht fertig sind; was zur Folge hat, dass sie dann irgendwann »final07« heißen. Was ich daraus gelernt habe? Keine halben Sachen. Überall ist das Pareto-Prinzip am Werk: Die letzten 20% sind so aufwendig wie die ersten 80%. Der Punkt ist, Dinge zu Ende zu bringen. 

2. Hauptsache »machen« – scheitern gehört dazu

Ich wollte immer Unternehmer sein und wusste schon ganz früh, dass das meine Art ist, mit der Welt zu connecten. Aber das bedeutet natürlich nicht, dass ich es gleich von Anfang an konnte. Unternehmer fallen nicht vom Himmel – man muss üben, einer zu sein! Ich hab schon in meiner Jugend alles mögliche ausprobiert: Visitenkarten-Design, DJ, Veranstaltungsmanager, mit 18 Geschäftsführer eines Clubs, Software-Entwickung. Aber ich musste scheitern, um weiterzukommen. Besonders lehrreich war das Business, das ich vor der Gründung meines jetzigen Unternehmens aufgebaut habe: pull-i. Die Idee: Filzhüllen für die neuen, kostbaren und kultigen Gadgets, die in der Zeit gerade rauskamen; allen voran der iPod 2003, gefolgt vom iPhone 2007. Kaum vorstellbar, aber damals gab es kein Zubehör für die mobilen Geräte. Was also hab ich gemacht? Prototyp genäht, Online-Shop gebaut, Fotos gemacht, im Photoshop in die unterschiedlichen Farben eingefärbt, Shop gelauncht. Am nächsten Tag: Hunderte Bestellungen – aber keine Kapazität für die Produktion! Nach und nach hab ich dann sämtliche Nähereien in Schwabing mit Filzhüllen nähen beschäftigt, die Presse hat das Thema geliebt, besonders, als der pull-i den »Designritterschlag« erhielt und in die Neue Sammlung der Pinakothek der Moderne aufgenommen würde. Tja, und dann waren sie da: Die Anfragen von den ganz großen Elektronikketten. Sie wollten palettenweise auf Kommission kaufen, natürlich zum EK, der im Handel üblich ist – spätestens da hat die Kalkulation nicht mehr gestimmt. Das Ende der Geschichte: 40.000 Stück verkauft, aber immer Verlust gemacht. Irgendwann dann der Exit: ich hab verkauft – und den geleasten Mercedes vorzeitig abgegeben. Aber was ich hierbei gelernt habe, war mehr wert als jedes BWL-Studium. Artikel dazu in der SZ.

3. Abstand und Freiraum zum Denken gewinnen

Das Problem im Geschäftsleben ist ja oft, dass man zu dicht dran ist an den Dingen und den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht. Um aber die Dinge klar zu sehen, muss man wirklich einen Schritt zurücktreten und raus aus dem Trott. Bei mir bot sich eine ungewöhnliche Gelegenheit rund um den Geburtstermin meines ersten Sohnes 2006: dieser war schon 14 Tage über seinem Geburtstermin und wir haben viel CTG-Papier verbraucht, weil meine Frau ständig am Wehenschreiber hing. Immerhin hatten wir so eines: Zeit, Abstand vom Tagesgeschäft – und Platz zum Denken! Auf diesen vielen Metern CTG-Papier ist der erste Businessplan für die Urform meines jetzigen Unternehmens entstanden. Wir wollten den ersten Coworking-Space erfinden: eine Mischung aus all dem was ich gut konnte: Kaffee, Gastro, Apple Mac-Werkstatt und Netzwerken. Unser Sohn erblickte dann am 24. Januar das Licht der Welt – das Unternehmen, das aus dieser ersten Grundidee entstanden ist und heute Nextwork heißt, am 12. Mai 2006 – heute vor genau 15 Jahren. Und bald steht wieder ein solcher Move an: Nachdem unser geplantes Sabbatical nach Australien wegen der Pandemie ins Wasser gefallen ist, habe ich hier noch eine Rechnung offen: ich möchte mit meiner Familie bald ein Jahr im Ausland leben – um wieder Freiraum zum Denken zu erlangen.

4. Improvisation kommt vor Planung

Eines meiner Mantras ist wahrscheinlich genau das Gegenteil von dem, was in der Unternehmenswelt so gepredigt wird: Ich glaube, dass Planung in unserer Kultur generell überbewertet ist – und Improvisation unterbewertet. Planung ist schön und gut, aber das Dilemma ist doch immer, dass ich erst rausfinde, was funktioniert, wenn ich’s versucht habe – da hilft mir keine Planung. Aber es gibt einen Ort, an dem dies immer wieder in wunderschöner Weise erlebbar wird: auf der Baustelle. Klar braucht’s auch auf der Baustelle eine Grundplanung. Aber vieles lässt sich eben nicht im Voraus planen, sondern erst entscheiden, wenn man schon »in der Mache« ist. Genauso haben wir es exerziert: In drei Monaten haben wir damals unser erstes Office gebaut: in einer alten Schweißerwerkstatt. Diese haben wir kurzentschlossen von oben bis unten mit grauer Farbe ausgesprüht – mitsamt allem, was noch drin war, genauso, wie es die Arbeiter an ihrem letzten Tag verlassen haben. Der Effekt war irre – das konnte man nicht planen, man musste es ausprobiert und gesehen haben. In diese begehbare Raumskulptur haben wir einen weißen Catwalk reingebaut und einen Tresen am Ende der Halle – fertig war unser erstes, improvisiertes Office.

5. Aus einem Nachteil einen Vorteil machen

Einen Abend vor der Eröffnung klingelt es bei mir zu Hause an der Tür und da stehen zwei Männer in Anzügen: die Apple Anwälte. Sie haben eine dicke Unterlassungserklärung dabei; der Name dieses unseres ersten Unternehmens mit Bar-Konzept, den ich hier nicht nennen darf, war somit gestrichen. Am nächsten Tag hatte ich eine Riesen-Eröffnungsparty geplant, mit vielen Freunden, Partnern und Journalisten. Was tun? Statt zu sagen, “Mist, wir eröffnen morgen und haben keinen Namen” trete ich die Flucht nach vorne an: ich schwinge mich auf die Theke, erzähle die ganze Geschichte, halte die geschwärzte Visitenkarte in die Kamera, zusammen mit dem Aufruf, dass wir einen Namen brauchen! Den habe wir wenig später gefunden: die Bar ohne Namen heißt die nächsten 10 Jahre: SolutionBar. Was ich dabei gelernt habe: Solche unvorhergesehenen Nachteile bieten oft eine Chance. Die Presse hat diese krasse Geschichte mit den Apple-Anwälten geliebt, wir hätten nie so viel Berichterstattung bekommen, wenn das nicht passiert wäre (weshalb es sogar Leute gab, die gesagt haben, ich hätte die ganze Aktion fingiert). Einer dieser Artikel bei ganz-muenchen.de

6. Unternehmer sein heißt: Sich selbst abdingbar machen

Ich hatte also mein Unternehmen am Start, ich hatte eine junge Familie und hatte so die besten Voraussetzungen, mich in der »Rushhour des Lebens« aufzureiben. Aber dann passierte etwas, wofür ich heute noch dankbar bin: Mir begegnete ein Buch, und zwar Steffen Merath: »Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer«. Ich muss sagen, dass es ein wirklich hässliches Buch ist – es begegnet mir immer wieder als Sponsored Post auf Amazon. Vieles, was drinsteht, sind Binsenweisheiten. Aber es enthielt für mich eben auch einen gedanklichen Durchbruch, den ich bis heute beherzige: Mein Ziel sollte von Tag 1 sein, ein Unternehmen aufzubauen, das ohne mich funktioniert. Ich bereite also anders gesagt seit Tag 1 an den eigenen Ausstieg vor! Dies nicht zu tun, ist, so glaube ich, andersherum der Hauptfehler von vielen Unternehmern. Für mich war es ein weiter Weg – immerhin war ich von Anfang an selbst in allen Projekten mit dabei, habe jede Schraube mitgedreht – und mich aber dann konsequent von der Fachkraft zum Unternehmer entwickelt.

Dazu passende Episode meines Podcasts:

7. Your culture is your brand

Die ersten Jahre waren nicht gerade erfolgreich, wir haben mit Biegen und Brechen ein bisschen Gewinn gemacht, aber auch Verluste, was mich jedes Mal echt fertig gemacht hat: Da ackert man das ganze Jahr, und am Ende kommt ein Verlust dabei heraus? Ich hatte mannigfaltige Probleme, auch unser Geschäftsmodell war anfangs schwierig: Wir kamen aus der IT, zwar immer schon spezialisiert auf die Kreativbranche; dennoch war es eine Dienstleistung. Wenn du unterm Tisch rumkriechst und Kabel ziehst, wirst du nicht ernst genommen, bist nicht hoch angesehen, sprichst in den Unternehmen nicht mit der Führungsebene. Immer bist du der Troubleshooter, kommst nicht dazu einen systematischen Ansatz zu fahren. Das wiederum ist ein Teufelskreis: Es schlägt sich in den Stundensätzen nieder, die man uns bezahlt hat und im Ton, in dem man mit uns geredet hat. Ich hab das lange nicht verstanden. Ich hab immer gedacht, hey, IT regiert die Welt, das gehört ins Management, das braucht Budget. Aber es hat lange gedauert, bis wir aus dem Feuerlöscher-Modus raus waren. Aber wir haben auch schon von Anfang an etwas richtig gemacht: Wir haben von Anfang an eine Marke aufgebaut. Wir hatten immer ein eigenes Gesicht. Immer schon unsere eigene Art, unsere komplexen Themen in eine Sprache auf Augenhöhe zu vermitteln. Und als wir dann das Geschäftsmodell soweit hatten, dass es funktionierte, da war die Marke schon lange in den Startlöchern. Und als das beides einrastete, hat’s laut und deutlich »Klick« gemacht. Die Erkenntnis: Wir können genau so sein, wie wir immer schon gewesen sind, und genau darin liegt unser größtes Asset: nicht Anwaltskanzlei, sondern Agency Style. Immerhin kommen wir aus dem Herzen der Kreativbranche. Dass wir goldrichtig waren, wusste ich an dem Tag, als meine Kollegen und ich bei einem unserer Lieblingskunden in Hamburg zum Audit aufschlugen. Wir waren schon da, die Key Account-Manager kamen zur Tür rein, wollten schon wieder gehen, weil sie dachten, die seien falsch. Wir sagten »Nein nein, Ihr seid schon richtig. Wir sind die Jungs fürs Audit.« Sie sagten: »Echt?? Ihr seht ja aus wie wir! Wir dachten, wir treffen hier jetzt so Anzugtypen.«

8. Tu, was du tun musst – aber mit Stil

Ich gebe zu, dass ich meinen Leuten gegenüber durchaus einen Erziehungsauftrag wahrnehme – das hat auch damit zu tun, dass bei uns sehr viele sehr Junge Leute arbeiten, die schon ihre Ausbildung bei uns machen und sozusagen bei uns »groß« werden. Die Businesswelt und der Rest der Welt ist voll von kompromisshaften Entscheidungen, Massenware und trashigen Lösungen – deshalb schaue ich wann immer möglich, eine Insel der Würde und des Stils um mich herum zu kreieren. Das gilt in besonderer Weise fürs Essen: ich esse gerne Speisen von guter Qualität, und halte auch nicht hinterm Berg, wenn Leute in meinem Umfeld dies vernachlässigen. Das gilt aber auch für Gastro und Hotellerie: Ich habe meine helle Freude daran, meine Leute zu besonderen Orten zu führen. Dabei geht’s nicht um Fünf-Sterne-Luxus, sondern Orte mit Stil, besondere Orte, wie sie oft nur von echten Eigentümern geführt werden. 

Wo immer möglich, sollte man meiner Meinung nach das bisschen mehr an Zeit und Geld investieren, um nicht nur ungleich mehr Qualität, sondern auch Ästhetik in der Zubereitung und im Prozess zu zelebrieren: Wegwerf-Teebeutel und Kaffeevollautomaten sind bei uns verpönt. Stattdessen nehmen wir uns die Zeit (25-30 Sekunden!), einen ordentlichen Espresso in der Siebträgermaschine zu brühen. Damit das 100% in unserem eigenen Einflussbereich liegt, haben wir sogar ein eigenes Kaffeelabel kreiert: Alice & Bob Coffee

9. Du musst dich von Klötzen am Bein befreien – und manchmal sogar von alten Freunden

Wenn man sich weiterentwickelt, muss man sich immer wieder häuten, und dazu gehört manchmal, sich von Dingen und Menschen zu trennen, alte Weggefährten hinter sich zu lassen. Ich hatte von Anfang an einen Investor im Boot, der mir damals eine Chance gegeben hat und an mich geglaubt hat. Aber dafür musste ich auch Rechenschaft ablegen, hab Druck bekommen, konnte nicht frei agieren. Irgendwann war klar, dass ich mich davon befreien muss. Denn ein Geheimnis der Erwachsenenwelt, das einem niemand verrät, ist, dass alte Beziehungen und Freundschaften auch eine Kehrseite haben: sie zementieren einen selbst als den, der man einmal gewesen ist. Oft sehen sie nicht, wie man sich verändert hat. Oft halten sie die alten Hierarchien zwischen Mentor und Schützling aufrecht, auch, wenn sich das Blatt vielleicht schon lange gedreht hat. 2017 kam der Punkt, an dem ich eine solche Konstellation hinter mir gelassen habe. #freenextwork.

10. Du kannst nach außen nur glaubhaft derjenige sein, der du auch im inneren bist

Ich kann mich nur wiederholen: Es ist noch kein Unternehmer vom Himmel gefallen. Erst wenn man als Unternehmer reift, kann man sich richtig in Unternehmer-Themen reindenken – man versteht, wie Unternehmer ticken. Ich spreche erst mit Unternehmer*innen auf Augenhöhe, seit ich selbst langsam einer wurde – mit den Fragen, die jede/n Unternehmer*in umtreiben: Geht das papierlose Büro in 2017? Wie funktioniert ein revisionssicheres E-Mail-Archiv für GmbH-Geschäftsführer? Diese Fragen beschäftigten mich persönlich immer mehr, dazu kamen die ersten Datenschutz-Audits; und auf einmal habe ich begriffen, dass sich meine individuellen Anforderungen im großen Maßstab übertragen lassen. Dass hier ein Riesenbedarf besteht – auf Management-Ebene! Das war unser Upgrade-Moment: als wir Compliance-Themen verstanden und angemessen reagieren konnten. Als dann das nächste Compliance-Thema, Informationssicherheit/TISAX, für Furore sorgte, sind wir über die Hintertür ganz oben in der Chefetage eingestiegen, haben ein Seil runtergelassen und unser altes Kerngeschäft, die IT, hochgeholt. Das hatte der IT bislang noch gefehlt: die Relevanz auf Management-Level. An Management-Themen arbeiten, nicht mehr nur IT und Infrastruktur und Software. Und auf einmal schloss sich der Kreis.

11. Der Wert des eigenen Unternehmens ist körperlos

Ich sag oft im Scherz, dass ich in der falschen Zeit geboren bin – 15 Jahre zu früh. Ich frag mich immer, warum wir noch so viele unnötige Atavismen benutzen in unserer Welt, Bargeld zum Beispiel. Ich hingegen strebe an, mich mit keinen physischen »Dingen« mehr belasten zu müssen. Clean Desktop und das papierlose Büro sind mein El Dorado – das gleiche gilt übrigens für Büroräume. Büros, so dacht ich schon vor der Corona-Krise und der Homeoffice-Debatte, brauchen wir doch eigentlich schon lange nicht mehr. 

Einige Jahre hatte unser Unternehmen so eine komische Zwischengröße: wir waren zu klein für ein großes Office, aber zu groß um einen Office-Space zu teilen. Wir machten aus der Not eine Tugend und überbrückten diesen Zwischenzustand mit Zwischenlösungen: Jahrelang waren wir Untermieter, Zwischenmieter oder hatten Büros zur Zwischennutzung gemietet. Der Vorteil war, dass wir uns und unsere Arbeit nicht so sehr über physische Größen wie »unser Büro« definierten; vielmehr zogen wir kurzerhand mit all unseren Daten in die Cloud, mit unserer Kultur und Kommunikation auf Workplace, und konzentrierten uns in den Aufbaujahren vor allem auf die körperlosen Dinge: auf das eigene Wissen, unsere Prozesse und unser intellektuelles Kapital. Zwar hatten wir 2019 endlich ein neues, eigenes Büro bezogen, aber wir wussten, dass es auch ohne funktioniert. Durch diese Denkweise waren wir ironischerweise ziemlich gut auf die Pandemie vorbereitet. Die Folge: Im Corona-Jahr waren wir wirtschaftlich so erfolgreich wie in den letzten 13 Jahren zusammen. Mittlerweile haben wir übrigens einen Remote-Standort in Santa Cruz 🙂

12. Du musst dich konsequent und permanent erneuern

Viele Leute hängen an allem möglichen, an alten Gewohnheiten genauso wie an alten Beziehungen. In unserer IT-Sparte ist uns diese menschliche Verhaltensweise nur allzu vertraut – es soll ja sogar Menschen geben, die ihre E-Mails immer noch in Ordner sortieren wie in einem Büro in den 1960er Jahren; dabei würde doch auch niemand auf die Idee kommen, die Weltinformation in Ordner zu sortieren – man googelt sie einfach. 

Ich habe aus dem Sich-konsequent-erneuern für mich eine Methode gemacht, mit der ich hoffe, meine eigene Betriebsblindheit zu überwinden und einen Perspektivwechsel hinzukriegen. Ich kenne Leute, die, wenn sie eine neue Geschäftsidee haben, immer ihre alten Bekannten anrufen: den Typ, der Videoschnitt kann, die Frau, die sich mit »Digitalem« auskennt. Ich mache es genau umgekehrt: Wenn ich etwas Neues anfange, dann immer mit neuen Leuten. Weil man mit den alten Leuten immer genau in der alten Denke weitermacht, in der man schon lange vor sich hinwurschtelt. Eine neue Verbindung zeigt mir neue Perspektiven auf und bringt mich weiter. Klar, alte Freundschaften und Beziehungen haben einen Wert – aber, worüber in unserer Kultur wenig gesprochen wird, sie betonieren auch alte Zustände.

13. Mein Führungsstil ist kryptisch

Das ist ein Thema, über das ich mit meiner Frau oft streite – sie ist eine sehr kommunikative Person und glaubt an Kommunikation als die Grundlage des menschlichen Austauschs und der Zusammenarbeit. Sie hat ja recht – trotzdem mache ich genau das Gegenteil. Meine Aussagen sind mit Absicht oft rätselhaft, das heißt, ich habe vieles nicht durchdacht, ich bleibe oft ungenau, ich kündige Dinge oft nicht im Vorhinein an, überrasche jedoch im Gegenzug meine Kollegen mit einem schnellen Vorstoß. Die, die mich verstehen gelernt haben, haben vor allem verstanden, mich nicht zu verstehen (manch langjähriger Mitarbeiter von mir tröstet Neulinge, er selbst hätte nur 10 Jahre gebraucht).

Aber Spaß beiseite. Denn auch wenn ich nachvollziehen kann, dass dies für manchen gewöhnungsbedürftig ist – ich bin überzeugt, dass diese kryptische Art der Kommunikation viele positive Seiten hat: sie lässt beim Gegenüber Raum für Interpretation – und damit größere Freiheiten und Eigeninitiative. Sie formuliert keine detaillierten, einengenden ToDo-Listen, sondern stellt eher einen unfertigen Gedanken oder eine grobe Richtung in den Raum – ein gefundenes Fressen für jeden, der geistiges Ping Pong liebt. Das ist mein Verständnis von selbstbestimmtem Denken, Zusammenarbeit und Innovation – die Chance und die Freiheit, die jeder haben kann, der bei uns arbeitet. Und unsere einzige Chance, keine Nadelöhre, Hierarchien und Wissensgefälle zu konstruieren – und als Unternehmen weiterzukommen. 

14. Ich bin das lebendige Manifest der Firmenkultur

Ich hab diverse Pollenallergien, aber vor allem habe ich eine Allergie dagegen, wenn das »Reden« und das »Machen« auseinandergehen. Wenn also Firmenchefs schön klingende Reden schwingen, aber insgeheim davon ausgehen, dass für sie andere Regeln gelten. Ich bin zum Beispiel ein Anhänger der Vertrauensarbeitszeit – ich finde es, statt »9 to 5« im Büro abzusitzen, viel sinnvoller, sich an den Aufgaben, der eigenen Gesundheit oder auch mal nach dem Wetter zu orientieren. Das heißt, wenn ich konzentriert arbeiten will, bleib ich im Homeoffice, wenn ich eine schlechte Nacht hatte, bleib ich morgens eine Stunde länger liegen; und wenn das Wetter schön ist, geh ich schon nachmittags, und arbeite vielleicht an einem regnerischen Samstag, wenn ich viel zu tun habe. Aber das allerwichtigste ist: ich mach das nicht nur für mich, sondern ich lebe es auch und vor allem unseren Leuten vor! Denn Veränderung im Verhalten gelingt tatsächlich nur, wenn es durch das Management vorgelebt wird und dadurch automatisch zum Nachahmen anregt. Weil nur so können wir diese unsichtbaren, alten Codes durchbrechen, den sozialen Kontrollzwang, der in der Arbeitswelt vorherrscht, und die alte Auffassung von Kollegialität. Aber deswegen muss ich das auch vorleben – der Fisch stinkt bekanntlich vom Kopf, und das gilt auch im positiven Sinne.

15. Own your Compliance: Erfolg ist, wenn du selbst gestalten kannst

Nach 15 Jahren frage ich mich natürlich schon: Was bedeutet eigentlich Erfolg? Klar war’s toll, als wir unsere erste Million verdient haben. Klar war’s toll, als ich nicht mehr am Monatsende geschwitzt habe, ob ich die Gehälter bezahlen kann. Klar war’s toll, als der Laden angefangen hat, ordentlich Gewinn abzuwerfen. Und vor allem war’s toll, als ich endlich gute Gehälter zahlen konnte. 

Später hat sich das, was ich unter Erfolg verstand, nochmal erweitert: Erfolg bedeutet für mich auch, dass ich ein Unternehmen habe, dass seinen Kunden niemals etwas »verkaufen« musste. Stattdessen haben wir Probleme erkannt und Lösungen gefunden. Und nur das empfohlen, was wir mit voller Überzeugung vertreten. Erfolg heißt für mich auch, dass wir uns unsere Kunden aussuchen können. Dass wir Anfragen ablehnen können, weil wir ein schlechtes Bauchgefühl haben – egal mit welcher Auftragssumme der Kunde winkt. Erfolg heißt für mich auch, einen echten USP zu haben, dessentwegen unsere Kunden uns schätzen – und ich mich bei Verhandlungen mit dem Einkauf auf keine faulen Kompromisse einlassen muss. 

Heute würde ich Erfolg darüberhinaus aber nochmal etwas weitreichender und auf einem anderen Level beschreiben. 

Heute würde ich sagen, ein Unternehmen, was wirklich erfolgreich ist, ist eines, für das alle gerne jeden Morgen aufstehen. Wo alle Bock haben, Zeit miteinander zu verbringen. Ein Unternehmen, was wirklich erfolgreich ist, ist eines, das seinen Impact über die reine Projektarbeit und den eigenen Kundenkreis hinaus begreift: als verantwortliche Plattfom für nachhaltiges Wirtschaften, für Menschen und Gesellschaft. Und eines, das ich als Raum begreifen kann, den ich selbst gestalten kann.